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江铃汽车六西格玛管理覆盖产品研发
[发布时间：2015-07-07 15:14 |浏览次数：次]
10年，2200个项目，4600万元收益。2000年以来，江铃汽车股份有限公司（以下简称江铃汽车）积极倡导和推进的六西格玛管理，实施的持续改善项目覆盖产品研发、制造、销售、财务等各业务领域，促进了产品质量和顾客满意度的不断提升。如今，六西格玛管理已经成为江铃汽车质量基因的一部分。
作为中国商用车行业最大的企业之一，江铃汽车是如何将六西格玛演化成一种标准化语言在整个公司内贯彻执行的？“高层支持、全员参与、机制保障，这是江铃汽车推进六西格玛的法宝。”该公司一位六西格玛黑带这样评价。
自2000年开始实施至今，六西格玛管理在江铃汽车主要经历了3个发展阶段，即起步建组织打基础，培养骨干、学习使用阶段；稳步拓能力，逐步丰富和完善阶段；超越促运营，演进成标准化语言阶段。在推进模式上，江铃汽车采取自上而下、由点及面方式。高层领导身体力行地参加六西格玛的各项活动并提供全面支持，从全局上把握六西格玛的推进方向。同时，公司制定了六西格玛推进程序文件，对不同层次的六西格玛人员如倡导者、黑带、绿带、协调员等工作内容进行了详细界定，把六西格玛推进的绩效纳入到各单位领导的考核体系中，进一步从制度上对六西格玛推进进行了规范和约束。
在培训上，江铃汽车突出重点，因材施教，通过定期的培训机制及全方位的培训内容，对管理层、倡导者、黑带、绿带、财务分析师、协调员分别开展针对性培训。在教学中采用“圆桌”教学的方式，通过大量的课堂练习、团队活动、角色扮演等形式，在讲授六西格玛基本知识的同时，大大提高了培训人员解决实际问题的能力。
在项目选择上，江铃汽车的经验是“从战略和日常工作”两个方面来进行任务分解。第一是根据公司战略及高层会议分解出一系列黑带项目；第二是密切联系日常改进问题，一方面开展指定选择项目，即建立问题排序系统，对于重点问题安排黑带、绿带进行改进及优化；对于突出问题安排六西格玛项目解决；对于影响生产力、成本、流程等问题，实施开放项目改进。另一方面开展各单位自主申报项目，公司六西格玛管理部门对所申报的问题进行综合评估，然后根据评估结果批复是否需要开通所申报的项目。
为使六西格玛理念及方法在员工中生根发芽，江铃汽车编制了《六西格玛工作细则》和《六西格玛考核办法》，从制度上对六西格玛推进日常工作及考核办法进行支持，并通过专题评审会议、现场检查会议、项目评选及评优、六西格玛论坛、六西格玛评审经验交流会、六西格玛团队例会等形式，对项目的进展情况进行过程监控和细化管理；通过创建推进排名系统，对项目进展状态及阶段进行计算和评比，通过量化的手段反映目标完成情况及下一步需要开展或调整的工作方向。为推动六西格玛文化建设，提高员工的归属感和影响力，江铃汽车每年还组织开展黑带、绿带认可工作，对获得认可的黑带、绿带等人员给予一定的物质、精神激励。
随着“数据驱动、顾客导向”的六西格玛理念不断深入人心，六西格玛管理在江铃汽车也结出了丰硕的成果。截至2010年上半年，该公司已累计培训黑带大师6名，黑带72名，认可绿带1250名，绿带1550名。由这些人员所实施的2200多个六西格玛项目已经为该公司实现硬收益4600多万元，其中有13个项目还获得全国优秀六西格玛项目，江铃汽车也因此被业内誉为“六西格玛管理的忠实践行者”。
作为中国商用车行业最大的企业之一，江铃汽车是如何将六西格玛演化成一种标准化语言在整个公司内贯彻执行的？“高层支持、全员参与、机制保障，这是江铃汽车推进六西格玛的法宝。”该公司一位六西格玛黑带这样评价。
自2000年开始实施至今，六西格玛管理在江铃汽车主要经历了3个发展阶段，即起步建组织打基础，培养骨干、学习使用阶段；稳步拓能力，逐步丰富和完善阶段；超越促运营，演进成标准化语言阶段。在推进模式上，江铃汽车采取自上而下、由点及面方式。高层领导身体力行地参加六西格玛的各项活动并提供全面支持，从全局上把握六西格玛的推进方向。同时，公司制定了六西格玛推进程序文件，对不同层次的六西格玛人员如倡导者、黑带、绿带、协调员等工作内容进行了详细界定，把六西格玛推进的绩效纳入到各单位领导的考核体系中，进一步从制度上对六西格玛推进进行了规范和约束。
在培训上，江铃汽车突出重点，因材施教，通过定期的培训机制及全方位的培训内容，对管理层、倡导者、黑带、绿带、财务分析师、协调员分别开展针对性培训。在教学中采用“圆桌”教学的方式，通过大量的课堂练习、团队活动、角色扮演等形式，在讲授六西格玛基本知识的同时，大大提高了培训人员解决实际问题的能力。
在项目选择上，江铃汽车的经验是“从战略和日常工作”两个方面来进行任务分解。第一是根据公司战略及高层会议分解出一系列黑带项目；第二是密切联系日常改进问题，一方面开展指定选择项目，即建立问题排序系统，对于重点问题安排黑带、绿带进行改进及优化；对于突出问题安排六西格玛项目解决；对于影响生产力、成本、流程等问题，实施开放项目改进。另一方面开展各单位自主申报项目，公司六西格玛管理部门对所申报的问题进行综合评估，然后根据评估结果批复是否需要开通所申报的项目。
为使六西格玛理念及方法在员工中生根发芽，江铃汽车编制了《六西格玛工作细则》和《六西格玛考核办法》，从制度上对六西格玛推进日常工作及考核办法进行支持，并通过专题评审会议、现场检查会议、项目评选及评优、六西格玛论坛、六西格玛评审经验交流会、六西格玛团队例会等形式，对项目的进展情况进行过程监控和细化管理；通过创建推进排名系统，对项目进展状态及阶段进行计算和评比，通过量化的手段反映目标完成情况及下一步需要开展或调整的工作方向。为推动六西格玛文化建设，提高员工的归属感和影响力，江铃汽车每年还组织开展黑带、绿带认可工作，对获得认可的黑带、绿带等人员给予一定的物质、精神激励。
随着“数据驱动、顾客导向”的六西格玛理念不断深入人心，六西格玛管理在江铃汽车也结出了丰硕的成果。截至2010年上半年，该公司已累计培训黑带大师6名，黑带72名，认可绿带1250名，绿带1550名。由这些人员所实施的2200多个六西格玛项目已经为该公司实现硬收益4600多万元，其中有13个项目还获得全国优秀六西格玛项目，江铃汽车也因此被业内誉为“六西格玛管理的忠实践行者”。
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