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研究观点 Research viewpoint
绩效管理工作体系中几个具体方法的区别与应用
[发布时间：2015-07-07 16:35 |浏览次数：次]
绩效可以表现为数量和质量两个方面，设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上。MIGC认为，肯定、改进、提升，是绩效管理工作体系的三个境界。
肯定员工的成绩是绩效管理工作体系的第一个目的。管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理工作体系对员工实行管制惩罚等负面的目的，先进行肯定。随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据考核对象越来越大的比重，一味利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着去“管住”员工，而是“激发”、“肯定”和“协助”，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。改进，是在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词更加符合中国人的思维方式。
关于绩效管理工作体系中的一些具体方法，很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，以下MIGC着重想和大家分享一下实际操作的区别。
MBO即目标管理法，源自管理大师彼得·德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理工作体系方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是它需要具体的工具去细化和落实目标。KPI也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。KPI的最大优点就是量化、客观，符合SMART原则的KPI指标在最大程度上顺应了新一代中国企业员工对主观考核、人情考核、印象考核等考核方式的反感，他们推崇用数据说话，用量化的指标来说话，让绩效管理工作体系考核成为公正公平的法官。但是，KPI是否真的可以做到药到病除?是否所有的岗位都可以绝对量化?是否绝对量化就是绝对公平?答案是否定的。
CPI概念的出现，是对KPI理念的补充和平衡，CPI在有的概念中叫做周边绩效管理工作体系，或者表示胜任力指标，无论是什么概念，其实都有一个出发点：引入定性的指标，弥补过度量化带来的后遗症。二维的考核模式KPI+CPI正如易经里的阴阳协调，以往KPI的量化概念使员工去关注考核指标里的事情，考核指标里不考的事情没人做，特别是对于考核结果的强制分布，让组织内部环境恶化。周边绩效管理工作体系指与周边行为有关的绩效管理工作体系，对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。
周边绩效管理工作体系可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务的完成以及整个团队和组织绩效管理工作的提高。不论管理水平多高的公司，都不可能把制度制订得很完善，把任务分配得天衣无缝，计划往往赶不上变化，每天总会有意想不到的事情发生。因此，公司必须把员工每天在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效管理工作体系考核不能单考虑任务绩效，还要考核周边绩效。在中国企业中，这种理念是非常切合实际的，周边绩效管理工作体系的内涵相当广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。五类有关的周边绩效管理工作体系行为包括：主动地执行不属于本职工作的任务；在工作时表现出超常的工作热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标。
KPI和CPI的关系，可以用木桶原理的发展过程解释。早期，在人们的理念中，一个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板，也就是短板效用，所以对于这个木桶来说，决定作用的KPI就是最短的那块板。后期，木桶原理演变为木桶的水量取决于木板与木板之间的紧密度，所以就有了CPI的出现。同样基于这个原理，也可以解释BSC（平衡记分卡）的诞生。BSC其实是把无数个KPI组合成一个有机的整体，分为财务维度、内部运营维度、顾客维度、内部学习发展维度以及后来增加的社区满意度维度，笔者认为第五个维度在当今中国是非常有必要的，一些名噪一时的大企业的陨落，对现存企业无疑于是一个警钟。BSC被誉为哈佛大学75年来最伟大的思想，是非常成熟的一套理论体系，并且还在不断发展。
鱼骨图（又名因果分析法）是获取指标的具体方法，也就是目标分解的方法，BSC的关键是如何把战略目标分解为组织层面、部门层面和个人层面的指标，理解了方法的精髓，操作不是难题。360评估和以上几个概念不属于同一层面，上述概念涉及绩效管理工作体系评估的内容，以及确定维度的方法，360评估是选择考评对象的方法，是选取评估对象的直接上级、直接下级、内外部顾客和密切业务关联的同级对其进行评估，不可随便用。它不是关于利益分配的考核，比如晋升评估、培训评估，一般评估难以获取第一手量化数据的指标，评估内容多数是要通过评估对象日常的工作行为体现出来，比如胜任力、工作态度等指标。
此外，360评估涉及人员多，评估结果的可参考性也是有限的，所以不建议频繁进行，可以在每年年底的综合评估中，对中层管理人员的晋升评估或者胜任力评估中使用。需要强调的是，不同评估主体权重不同，比如考核某二级部门经理的问题解决能力时，上级评估的比重可能要占到70%，下级的占到20%，同级或者外部顾客的只能占到10%，而领导能力方面，下级的评估要占到70%，上级的只能占到10%，同级的只能占到很少比重，具体情况要具体分析。
肯定员工的成绩是绩效管理工作体系的第一个目的。管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理工作体系对员工实行管制惩罚等负面的目的，先进行肯定。随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据考核对象越来越大的比重，一味利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着去“管住”员工，而是“激发”、“肯定”和“协助”，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。改进，是在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词更加符合中国人的思维方式。
关于绩效管理工作体系中的一些具体方法，很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，以下MIGC着重想和大家分享一下实际操作的区别。
MBO即目标管理法，源自管理大师彼得·德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理工作体系方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是它需要具体的工具去细化和落实目标。KPI也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。KPI的最大优点就是量化、客观，符合SMART原则的KPI指标在最大程度上顺应了新一代中国企业员工对主观考核、人情考核、印象考核等考核方式的反感，他们推崇用数据说话，用量化的指标来说话，让绩效管理工作体系考核成为公正公平的法官。但是，KPI是否真的可以做到药到病除?是否所有的岗位都可以绝对量化?是否绝对量化就是绝对公平?答案是否定的。
CPI概念的出现，是对KPI理念的补充和平衡，CPI在有的概念中叫做周边绩效管理工作体系，或者表示胜任力指标，无论是什么概念，其实都有一个出发点：引入定性的指标，弥补过度量化带来的后遗症。二维的考核模式KPI+CPI正如易经里的阴阳协调，以往KPI的量化概念使员工去关注考核指标里的事情，考核指标里不考的事情没人做，特别是对于考核结果的强制分布，让组织内部环境恶化。周边绩效管理工作体系指与周边行为有关的绩效管理工作体系，对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。
周边绩效管理工作体系可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务的完成以及整个团队和组织绩效管理工作的提高。不论管理水平多高的公司，都不可能把制度制订得很完善，把任务分配得天衣无缝，计划往往赶不上变化，每天总会有意想不到的事情发生。因此，公司必须把员工每天在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效管理工作体系考核不能单考虑任务绩效，还要考核周边绩效。在中国企业中，这种理念是非常切合实际的，周边绩效管理工作体系的内涵相当广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。五类有关的周边绩效管理工作体系行为包括：主动地执行不属于本职工作的任务；在工作时表现出超常的工作热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标。
KPI和CPI的关系，可以用木桶原理的发展过程解释。早期，在人们的理念中，一个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板，也就是短板效用，所以对于这个木桶来说，决定作用的KPI就是最短的那块板。后期，木桶原理演变为木桶的水量取决于木板与木板之间的紧密度，所以就有了CPI的出现。同样基于这个原理，也可以解释BSC（平衡记分卡）的诞生。BSC其实是把无数个KPI组合成一个有机的整体，分为财务维度、内部运营维度、顾客维度、内部学习发展维度以及后来增加的社区满意度维度，笔者认为第五个维度在当今中国是非常有必要的，一些名噪一时的大企业的陨落，对现存企业无疑于是一个警钟。BSC被誉为哈佛大学75年来最伟大的思想，是非常成熟的一套理论体系，并且还在不断发展。
鱼骨图（又名因果分析法）是获取指标的具体方法，也就是目标分解的方法，BSC的关键是如何把战略目标分解为组织层面、部门层面和个人层面的指标，理解了方法的精髓，操作不是难题。360评估和以上几个概念不属于同一层面，上述概念涉及绩效管理工作体系评估的内容，以及确定维度的方法，360评估是选择考评对象的方法，是选取评估对象的直接上级、直接下级、内外部顾客和密切业务关联的同级对其进行评估，不可随便用。它不是关于利益分配的考核，比如晋升评估、培训评估，一般评估难以获取第一手量化数据的指标，评估内容多数是要通过评估对象日常的工作行为体现出来，比如胜任力、工作态度等指标。
此外，360评估涉及人员多，评估结果的可参考性也是有限的，所以不建议频繁进行，可以在每年年底的综合评估中，对中层管理人员的晋升评估或者胜任力评估中使用。需要强调的是，不同评估主体权重不同，比如考核某二级部门经理的问题解决能力时，上级评估的比重可能要占到70%，下级的占到20%，同级或者外部顾客的只能占到10%，而领导能力方面，下级的评估要占到70%，上级的只能占到10%，同级的只能占到很少比重，具体情况要具体分析。
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