铸剑企业管理咨询（上海）有限公司

　　近几年中国制造业日益下滑,市场竞争的格局都变化，导致中国制造型企业也都不得不开始面临转型或者升级问题。很多大型的生产企业都考虑从管理方面下手，事实证明只有这样依靠管理方面软实力的提升，尽可能的摆脱陈旧的管理制度，中国制造业才能够真正实现其差异化以及可持续化的转型升级。

 

　　一、中国制造转向中端的三大因素

 

　　为了满足中国企业在改进运营和提升效率方面日益增长的需求，铸剑咨询管理公司分析了变化趋势的几大原因：

 

　　1、追求规模增长转向产品升级和效率提升

 

　　中国经济增速的放缓和富裕人群的壮大从根本上要求中国制造从追求规模增长转向产品升级和效率提升。

 

　　①由于近年来国内经济增速放缓，企业出现产能过剩的现象，因此企业必须在相对稳定的市场中争夺消费者，它们之间的竞争要比以往任何时候都更加激烈；

 

　　②中国富裕人群在2012年已经达到1.2亿，到2020年将会增至2.8亿。这一人群的消费已经从初级产品转向中高级产品，他们对产品的品质更加挑剔。

 

　　2、全球化带来全球市场、产品和技术的融合

 

　　发达国家企业和新兴市场企业在全球中端市场遭遇直接竞争。全球贸易和投资壁垒总体上日渐降低，绝大部分行业的市场呈现全球化的发展趋势。发达国家企业为取得更好的发展，必然需要进入高速增长的新兴市场，以获取更多的全球市场份额。因此，它们纷纷推出了针对新兴市场的技术和产品，以此来提升自身竞争力。而对于新兴市场的企业而言，随着企业规模的壮大和市场范围的拓展，它们纷纷投资于技术能力和产品质量的提升，以此来更好地迎接全球化的竞争。

 

　　3、中国劳动力和土地等要素的成本急剧上升

 

　　近年来，中国劳动力和土地等要素的成本急剧上升，直接导致附加值的劳动密集型制造业向东南亚和中南美等成本更低的新兴市场转移，而部分高附加值制造业已呈现出回流美国的端倪和可能性。在过去五年中，中国的劳动力成本年均上涨超过10%。在剔除劳动效率差异后，到2015年中国沿海地区和美国低成本地区的劳动成本差异将缩小到40%以下。如果考虑物流费用和关税等因素，中国制造的成本优势将显着降低。

 

　　二、面对各种形势，中国制造必然需要转向中端产品和中端市场

 

　　1、“软”“硬”兼施赢得新市场

 

　　中国制造应该如何制胜中端产品和中端市场呢？铸剑管理管理公司认为，关键在于可靠的品质以及合理的成本。为了实现这两点，中国制造需要从软件和硬件两方面入手。

 

　　①在硬件上提升生产工艺和装备水平

 

　　即通过大幅投资生产工艺和生产设备来提高产品质量和生产效率。目前，除极个别情况外，企业能够向全球供应商采购大部分先进工艺技术和设备。比如大型液压设备、激光焊接机器人、高精度加工中心等。这是一条能够对产品质量和生产效率起到立竿见影效果的捷径。但由于所有企业都能采用这一方法，因此无法实现可持续的差异化。

 

　　②在软件上提高生产管理水平

 

　　即通过完善内部管理手段和能力来实现产品质量和生产效率的提升。这不仅是中国制造获得可持续竞争力的重中之重，也是制造能力转型过程中最具挑战性的工作。中国制造要在质量和效率方面实现提升和突破，就必须跨越这一门槛。

 

　　在提高生产管理水平方面，发达国家企业走过的道路及其经验为我们指明了方向并树立了信心。以制造高品质产品着称的德国和日本都经历过产品质量和生产效率由低到高的发展过程。在这些过程中，一些行之有效的经验得到总结并发展成为可供后人借鉴的理论和原则。在日本，最具代表性的是丰田生产方式，它造就了日本企业享誉全球的制造品质和效率；在欧美，由丰田生产方式发展而来的精益生产方式备受青睐，它成为了当今西方制造业界的基本准则。这些都对中国制造提高生产管理水平具有巨大的理论意义和实践价值。

 

　　许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度（如5S，目视化管理、标准化作业、全面生产管理以及持续改善），在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。但是还有许多在中国市场运营的企业到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重、反反复复、雷声大雨点小，以至于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。

 

　　精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与，因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。企业在日常生产中面临的问题层出不穷，没有一种精益工具或方法能够帮助企业解决所有的生产问题。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善。

 

　　2、企业跨职能联动提升运营效率

 

　　随着产业升级，中国很多企业都开始了转型之路。这个过程中会出现研发和生产分离的现象。以中关村国家自主创新示范区为例，现在一区十六园聚集了几万家企业，由于地域空间的限制，无法满足企业的扩张需求，于是将企业的生产基地外迁至周边地区，比如天津、河北等地的园区。这种情况下如何更好地实现跨职能联动，从而提升运营效率？

 

　　在谈运营改善，一定要解决一些中国市场上特有的挑战。比如丰田生产模式，在国际市场上和中国市场上的做法就有很大的差异。举一个例子，在金融危机的时候，中国企业为了获得增长，降低成本的做法跟国外企业就很不一样。中国企业更多的是在效力提升和成本降低的同时会有一个灵活的手段，来保障不会失去市场份额，不会因为这点影响企业的增长。再比如，中国的很多企业其实已经接受过很多精益生产的培训，但是在中国市场上面临的困难往往是，关于精益生产的理念很明白，但是做不下去。我们要透过一些表象分析内在原因。一个很简单的例子，当发现工人不在岗位的时候，90%的企业都会很简单的说应该保证工人在岗，这样才能提升效率。但是没有找到工人不在岗位的特殊原因，这个原因怎么处理？另外，现在的工人流失率很高，企业应该通过什么方式来处理？这些问题都要找到根本原因之后再去做决断。

 

　　很多国外企业也是这种情况，研发中心放到欧洲，生产在全世界都有，营销主要放在美国，这样的问题遇到的挑战很多。那么解决的核心是要看它在不同的职能部门的配合，不能单纯从运营去看，要看整个管理架构和管理流程，然后从这个层面上去看到底通过什么样的方式能够把营销的团队、市场的团队和工厂的团队结合起来。在这方面有精益的理念，一方面保证高效，另一方面保证机构的灵活性，不能太僵化。在企业中不管其流程如何，其管理的架构怎样，其中最为关键的还是需要人去进行实施。关键要让不同只能的人知道为什么要做这些事情，需要给他们一定的授权，让他们能够做出一些取舍。而企业应如何去激励员工或者怎样让整个队伍动起来。

 

    中国企业推动精益生产需要根据其自身的特点灵活运用精益管理，从而推动精益生产要素和管理机制的有机结合，只有这样才能够走向切合实际的精益生产管理方面的转型之路。