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工业工程（IE）是一门专业学科，我们国家早在上个世纪80年代初就在大学设置该专业。起源于上个世纪30年代，在美国产生。IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术以及工程分析和设计的方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全条件下进行。

TPS是丰田公司根据自己企业实际和日本国情结合工业工程（IE）演绎出来的一种生产方式（或生产模式）。

精益生产（LP）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本丰田生产方式（TPS）起的名字。

结合上述，可以说，TPS、LP是IE应用的延伸和再发展。

精益生产方式起源于日本丰田公司。到70年代,丰田公司的大野耐一运用精益生产方式，大大提高了公司的交货期和产品品质，由此精益生产方式广为推广。精益生产方式的中心思想即为JIT（Justintime），即“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。

从学术理论发展来讲，先有美国的IE，后不断总结完善，在大公司管理中应用总结便产生了日本TPS，后被国际汽车项目组织（MIT）的研究小组归纳总结为精益生产（也是成功企业经验与IE结合的产物）。

IE与LP的区别：

IE刚开始从一种现场工作实践的工具（关注效率、line Balance、工具改良、环境、人机学等）、逐渐形成方法论（IE七大手法），可以说是一点一点的积累而成的，是以点代面推广形成改进企业效益。

而精益生产，早先是从经营层面，规划新的生产模式（JIT、超市化、自动化...），在完善中逐渐提升为精益管理、精益文化的层面。

推行IE可以从点入手，比如1条产线，或者一个关键工位，都能产生显而易见的成效，更容易让大家接受，换句话说，阻力会小些，容易得到成功，让支持者和反对者、旁观者都能见到实效。

若直接做精益生产（系统），如果没有最高领导人的全力支持，和比较扎实的群众基础，很难取得成效，甚至难以立住脚跟。当然，如果精益做得好，取得的成绩也是战略性的。

当然，结合工作来讲，这两项是同一个问题的两个层次，相辅相成的。

误区1：精益生产就是IE（工业工程）

丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国的IE。很多朋友将这句话理解为精益生产就是IE工业工程。

结合供应链与信息技术，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这点是精益生产与IE的本质区别。

误区2：精益生产就是丰田生产模式

可以肯定的是，精益生产来源于丰田模式。从其定义的提出与内涵表示我们清楚看到，精益生产LP与丰田模式TPS有较大的区别。其中的关系就是：LP+TC（丰田文化）=TPS。也就是说，丰田模式只能是丰田公司的精益生产，它附带了丰田独特的企业文化。显然，假如我们公司要推行丰田模式是难以进行的，因为缺乏丰田文化。而精益生产是“干货”，无论什么企业不用考虑文化都可以应用这个模式。

六西格玛与QCC的区别：

六西格玛（Six Sigma）又称6σ，6Sigma。西格玛（σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。

六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。

QCC(Quality Control Circles)，品管圈又称质量控制圈、质量小组、QC小组等。品质圈概念源自美国的一个博士于1950年提出的SQC（StatisticalQuality Control）理论,即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。但是这种手法只有搞QC的专业人员才能应用，对现场生产的作业人员难以理解掌握。后来，东京大学的石川馨（いしかわかおる）教授，把SQC的理念与日本的风俗、文化相结合，于1962年在日本的季刊志上发表了《现场与QC》的文章,系统地介绍了QC的理论和应用；当时为了能使现场班组长及作业人员能自动自发有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下3-6名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。之后，在日本不断得到普及与推广。特别是从70年代开始，在日本的钢铁、电机、汽车、化学等基础工业部门，被广泛引入。后来，又在金融、服务性行业等非制造业也得到了广泛应用。

六西格玛与QCC具体区别：

1、活动的组织模式不同：QC小组的组建主要是自下而上地组建，而六西格玛团队完全是一种自上而下的组建方式。

2、团队成员构成与活动方式不同：QC小组成员由基层普通员工为主组成，而且一般都是本部门的人员。六西格玛团队由倡导者、黑带和绿带组成。倡导者一般为企业高层领导，团队成员一般来自多个部门。

3、课题的大小不同：QC小组活动多为改进生产现场某一具体问题而组建。六西格玛管理所解决的问题是从顾客端追溯而来，是从企业的组织发展战略与目标推导过来的。

4、结果考核不同：QC小组活动强调持续改善以及员工的参与感，并不总是强调量化的改善结果。但六西格玛活动则非常关注结果，而且一定要对结果进行量化评估。